Perencanaan Strategis

Syahrul Marham*

Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan IAIN Kendari

Perencanaan strategis dapat dimaknai menurut dua kata yang membangunnya yakni perencanaan dan strategi. Secara singkat perencanaan merupakan jawaban atas pertanyaan tentang what, where, when, how, who, dan why[1], yakni apa yang akan dilakukan, kapan melakukannya, bagaimana melakukannya, siapa yang melakukannya, dan mengapa melakukannya. Sedangkan strategi merupakan pola tanggapan organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu[2]. Sehingga perencanaan strategi dapat didefinisikan sebagai proses menetapkan strategi apa yang akan dijalankan oleh suatu organisasi dan bagaimana menerapkannya. Sementara itu Bryson memahami perencanaan strategis sebagai upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya), apa yang dikerjakan organisasi, dan mengapa organisasi mengerjakan hal seperti itu[3]. Sedangkan Gibson at al[4], mennggunakan istilah rencana dasar atau cetak biru (blue print) untuk menggambarkan perencanaan strategis yang disusun bagi keseluruhan organisasi, dimana departemen ataupun divisi-divisi menjadikannnya sebagai pedoman dalam merumuskan rencana masing-masing. Dalam kaitannya dengan mutu (quality), Edward Sallis mengemukakan bahwa “perencanaan strategis memungkinkan formulasi prioritas-prioritas jangka panjang dan perubahan institusional berdasarkan pertimbangan rasional. Tanpa strategi, sebuah institusi tidak akan bisa yakin bagaimana mereka bisa memanfaatkan peluang-peluang baru. Perlunya upaya-upaya strategis tersebut tidak hanya untuk mengembangkan rencana instansi. Signifikansi yang nyata adalah bahwa ia menjauhkan perhatian manajer senior dari isu-isu harian dan menekankan sebuah pengujian kembali terhadap tujuan utama institusi dalam hubungannya dengan pelanggannya”[5].

Menjadi jelas bahwa perencanaan strategis merupakan rencana dasar atau cetak biru (blue print) yang berisi tindakan-tindakan penting dan menjadi pedoman bagi seluruh level organisasi, dimana pimpinan lembaga dapat fokus pada tujuan utama terutama terkait dengan pelanggan, serta menjauhkan perhatian atas rutinitas.

Sebagai perencanaan dalam skala besar, perencanaan strategis memperhitungkan keterlibatan segenap pemangku kepentingan organisasi. Para pemangku kepentingan (stakeholder) internal maupun eksternal mesti diberikan ruang-ruang tertentu untuk terlibat memberi sumbangsih dalam sebuah rencana strategis. Dalam praktek-praktek perencanaan di masa lalu, sangat umum ditemukan rendahnya partisipasi masyarakat maupun anggota organisasi itu sendiri dalam proses perencanaan. Biasanya, kerja membuat perencanaan strategis hanyalah praktek yang melekat pada manajemen puncak (top manager) ataupun tingkat manajer menengah (middle manager). Oleh karenanya saat ini dibutuhkan pendekatan-pendekatan dalam penyusunan rencana strategis, seperti direct approach, indirect approach, goal approach, dan vision approach[6]. Pendekatan-pendekatan tersebut digunakan dalam proses perumusan rencana strategis untuk memberikan ruang partisipasi yang luas pada stakeholder.

Hill dan Jones, menyebutkan lima langkah dalam proses perencanaan strategis, yakni; 1) pemilihan misi perusahaan dan tujuan-tujuan perusahaan yang utama; 2) analisis lingkungan eksternal persaingan organisasi untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan; 3) analisis lingkungan operasi internal organisasi untuk mengenali kekuatan dan kelemahan; 4) pemilihan strategi yang dibangun di atas kekuatan organisasi dan memperbaiki kelemahannya yang patut untuk mengambil keunggulan dari peluang eksternal dan melawan hambatan eksternal (SWOT); dan implementasi strategi[7].

            Unsur sentral perencanaan strategis bidang publik terdapat pada akronim SWOT, yang diangkat dari model kebijakan Harvard. SWOT merupakan kepanjangan dari strengths (kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman), yang dikaji dari masyarakat, sebagai dasar bagi penyusunan strategi untuk mencapai tujuan dan sasaran dalam bidang isu-isu kunci. Walaupun demikian, penting dicatat bahwa analisis SWOT memiliki keterbatasan, sebagai ditegaskan oleh Eisner at al bahwa SWOT tidak dapat menunjukkan bagaimana mencapai keunggulan bersaing. mereka tidak harus membuat tujuan analisis SWOT  itu sendiri, sementara mengangkat kesadaran tentang isu-isu penting tetapi lemah mengambil tindakan penting untuk membuat perubahan strategis[8]. Fredy Rangkuti menjelaskan bahwa “Analisa SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisa ini didasarkan pada hubungan atau interaksi antara unsur-unsur internal, yaitu kekuatan dan kelemahan, terhadap unsur-unsur eksternal yaitu peluang dan ancaman”[9]. Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah : (1) Perspektif Keuangan; (2) Perspektif Pelanggan; (3) PerspektifProses Bisnis Internal; (4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan[10].  

            Perumusan rencana strategis biasanya melewati tahapan-tahapan tertentu, misalnya mengemukakan pendekatan-pendekatan yang digunakan, maupun cakupan pengembangan renstra. Bryson[11], menyatakan bahwa “tiga pendekatan yang digunakan dalam dalam perumusan rencana strategis, yakni : pendekatan langsung (direct approach), pendekatan tidak langsung (indirect approach), pendekatan sasaran (goal approach), dan pendekatan visi (vision approach).

---

[1] Lihat Siagian, Filsafat Administrasi, (Jakarta: Bumi Aksara, 2003), h. 92

[2] Handoko, T. Hani, Manajemen, (Yogyakarta: BPFE UGM, 2003), h. 86

[3] Bryson, John M., Strategic Planning For Public and Non Profit Organization; A Guide to Strengthening and Sustaining Organization Achievement, (San Fransisco: Jossey Bass, 2011), pp. 7-8

[4] Gibson, James L. at al, Manajemen, Edisi Kesembilan Jilid 1, Alih Bahasa: Zuhad Ichyaudin, (Jakarta: Erlangga, 1997), h. 202

[5] Sallis, Edward, Total Quality Management in Education, (Yogyakarta: IRCISoD, 2008), h. 212-213

[6] Lihat Rencana Strategis Universitas Negeri Jakarta 2006-2017, h. 2

[7] Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach, (Boston: Houghton Mifflin Company, 1998), h. 6

[8] G. Dess, Gregory, G.T (Tom) Lumpkin, & Alan B. Eisner, Strategic Management: Text and Cases, Fourth Edition, (New York: McGraw Hill), 2008, h. 77

[9] Fredy Rangkuti, op.cit

[10] Robert S, Kaplan & David P, Norton,  Alignment: Using Balance Scorecard to Create Corporate Sinergies, (Boston: Harvard Business School, 2006)

[11] Bryson, p. 171